Medizintechnik & Pharmaindustrie

Optimierung des strategischen Einkaufs bei einem internationalen Pharma- und Chemiekonzern.

DIE HERAUSFORDERUNG

In der Ist-Situation hatte der Konzern ein großes und unübersichtliches Material- und Lieferanten-Portfolio (COGS*, NCOGS**). Eine proaktive Lieferantensteuerung fehlte, ebenso die Kenntnis über Kostenstrukturen – sowohl intern als auch extern (Lieferanten). Es gab keine harmonisierte, bereichsübergreifende Kommunikation mit Bedarfsträgern bei der Beschaffung, genauso wie auf Warengruppen ausgerichtete Beschaffungsstrategien.

POLARIXPARTNER wurde damit beauftragt, den strategischen Einkauf zu optimieren und die Effizienz zu steigern.

UNSERE VORGEHENSWEISE

• Implementierung eines Managementsystems für den Einkauf
• Einführung eines Lieferanten-Managements und einer proaktiven Lieferantensteuerung auf Basis definierter SLAs*** und Feedback-Loops

UNSERE ERGEBNISSE

• Reduktion > 50 % der zu beschaffenden Material- und Dienstleistungsvielfalt sowie der Anzahl an Lieferanten
• Verbesserte Nutzung von Bündelungs- und Standardisierungspotenzialen
• Verbesserung der Kenntnisse über Kostenstrukturen intern und mit Lieferanten

*COGS: Cost Of Goods Sold | **NCOGS: Non Cost Of Goods Sold | ***SLA: Service Level Agreement

Produktivitätssteigerung und Steigerung des Outputs für Verpackungslinien im Bereich Pharma bei einem internationalen Pharmakonzern.

DIE HERAUSFORDERUNG

Ein ungenügender kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) führte zu hohen Stillstands- und Verlustzeiten mit vielen Kleinstörungen. Overall Equipment Effectiveness (OEE) Messung waren nicht an allen Linien vorhanden. Die OEE war teilweise unter 30 % und keine Linie hatte eine OEE von über 50 %. Ungenügende Ressourcenplanung und Ressourcensteuerung führte zu einer geringen Mitarbeiterproduktivität. Zudem wurden unrealistische Prozessstandards zugrunde gelegt, die falsche Annahmen bei der Kapazitätsplanung hervorriefen, was zu Produktionsrückständen führte.

POLARIXPARTNER war dafür verantwortlich, die Produktivität zu steigern und den Output zu erhöhen.

UNSERE VORGEHENSWEISE

• Einführung von OEE-Messungen an allen 14 Linien
• Verringerung der Stillstandzeiten (Rüsten und Reinigen)
• Erhöhung der Prozessrobustheit und der Mitarbeiterproduktivität
• Implementierung einer effizienten Bedarfsplanung auf Basis richtiger Prozessstandards
• Implementierung einer nachhaltigen Prozesskontrolle und KPI-Steuerung

UNSERE ERGEBNISSE

• Steigerung der OEEs im Mittel um 25 %

Produktivitätssteigerung und Durchsatzsteigerung in der pharmazeutischen Wirkstoffproduktion eines internationalen Pharmakonzerns.

UNSERE HERAUSFORDERUNG

Eine mangelnde und unstrukturierte Ursachenanalyse führte zu hohen Stillstands- und Verlustzeiten an Konti- und Batch-Anlagen. Es gab einerseits Lieferverzögerungen und andererseits Probleme, die steigenden Marktanforderungen ohne Investitionen in Anlagen zu bedienen. Eine effektive Ressourcenplanung und -steuerung war kaum vorhanden. Verworfene Chargen aufgrund von Qualitätsproblemen erhöhen zusätzlich den Druck auf die Supply Chain.

Produktivitäts- und Durchsatzsteigerung in der Produktion waren die Ziele von POLARIXPARTNER.

UNSERE ERGEBNISSE

• Implementierung und Steigerung des OEEs* in fünf chemischen Betrieben für kontinuierliche und Batch-Anlagen (multi-purpose) um durchschnittlich 15 % (10 % für Konti- und bis zu 30 % bei Batch-Prozessen)
• Erhöhung der Prozessstabilität und Mitarbeiterproduktivität durch strukturierte Ressourcenplanung und Mitarbeiterflexibilisierung
• Erhöhung des Outputs einer Konti-Anlage um zusätzliche ?15 % (die Marktnachfrage konnte ohne weitere Investition bedient werden)

Wertmanagement und Kostenmanagement für eine neue Generation Diagnose-Instrumente mittels Design-to-cost (DTC) & Design-for-manufacturing (DFM) bei einem globalen Medizintechnikhersteller.

DIE HERAUSFORDERUNG

Die Zielvorgaben des Kunden war eine deutliche Einsparung der Produktkosten zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit, die von langen Entwicklungszyklen und anspruchsvollen Produktprämissen an Qualität und Design gehemmt wurde. Technische sowie kommerzielle Potenziale vor und nach dem Serienstart sollten aufgezeigt werden. Essentiell war die Einhaltung technischer Standards (ISO 13485).

POLARIXPARTNER hatte die Aufgabe, ein Wert- und Kostenmanagement innerhalb von drei Monaten zu implementieren. Das Projekt umfasste mehr als 20 Mitarbeiter aus den Bereichen R&D, Einkauf und Produktion.

UNSERE VORGEHENSWEISE

• Hinterfragen und umfängliche Analyse der bestehenden Lösung
• Tiefgreifende Bottom-up Kostenanalyse der mechanischen und elektronischen Komponenten
• Durchführen von DTC & DFM Workshops
• Ermittlung alternativer Design-, Funktions- sowie Produktionskonzepte
• Validierung der Ideen
• Benchmark-Analyse der Wettbewerbsinstrumente
• Ermittlung der Kostenreduktionspotenziale für die Serie
• Aufbau einer Kostenanalyse, Training in der Kostenanalyse, Lieferantenverhandlung & Nominierung

UNSERE ERGEBNISSE

• Festlegung des Systemdesigns für die laufende Serie
• Implementierung von Kosteneinsparungen Gesamtsystem vs. Plankosten von > 22 %

Effektive Kostenanalyse bei einem internationalen Medizintechnikkonzern, um Einsparpotenziale mit effektiven Kostenanalysen aufzudecken und umzusetzen.

UNSERE HERAUSFORDERUNG

Ein exponentieller Anstieg der nationalen und internationalen Konkurrenz, der anwachsende Kosten- und Innovationsdruck, gepaart mit höchsten Qualitätsanforderungen in diesem Marktsegment führen zu einem erhöhten Wettbewerbsdruck.

Es war die Aufgabe, Potenziale aufzudecken und monetäre Freiräume zu schaffen, um Innovationsprojekte zu ermöglichen. Die effektiven POLARIXPARTNER Methoden zur Kostenreduzierung mit fallbezogener Adaption auf den Medizinsektor kamen zum Tragen.

UNSERE VORGEHENSWEISE

• Value Engineering
• Kostenanalyse
• Operations Optimierung
• Supply Chain Analyse
• Cost-reduction-Workshops
• Implementierung

UNSERE ERGEBNISSE

• Einsparpotenzial von über 20 % wird gemeinsam umgesetzt. Die kommerziellen Potenziale werden durch Auswahl- und Lieferantenverhandlungen umgesetzt.

Optimierung Overall Supply Chain Effectiveness (OSE) bei einem deutschen Medizintechnik-Hersteller.

UNSERE HERAUSFORDERRUNG

Hohe Lagerbestände, aber dennoch schlechte Liefertreue, fehlender schnittstellenübergreifender, durchgängiger Planungs- und Informationsprozess waren nur einige der Herausforderungen des Projektes. Die Beschaffungsprozesse waren nicht auf den Bedarf und die Produktionskapazitäten abgestimmt. Es gab keine effiziente Ressourcenplanung und -steuerung sowie keine Performance-Transparenz (KPIs).

UNSERE VORGEHENSWEISE

• Aufbau bereichsübergreifender Managementregelkreise und zentrale Balance-Score-Card-Steuerung der OSE
• Implementierung eines bereichsübergreifenden Kommunikationsprozesses
• Optimierung des Materialflusses (Value-Stream-Mapping)
• Optimierung des Lieferanten-Managements
• Steigerung von Service-Level und Liefertreue um 30 %
• Stock-Verringerung um ca. 20 %

UNSERE ERGEBNISSE

• Steigerung der OSE um 15 %

Optimierung der Prozesse in Planung und Arbeitsvorbereitung und der relevanten Schnittstellen einer Pharma Site.

UNSERE HERAUSFORDERRUNG

Sehr hohes Mengenwachstum führt zu planungsbedingten Engpässen und einer „Moving Bottleneck“ Situation, dazu kommen mangelnde Abläufe in der Materialwirtschaft und Arbeitsvorbereitung. Hohe Stillstands- und Verlustzeiten durch fehlendes Material (Bulk aus Eigenfertigung und Verpackungsmaterial) sind die Folge: OTIF* bleibt unter den Erwartungen, die Lieferantenperformance ist unzureichend, OEE**-Regelkreise sind nicht vorhanden.

UNSERE VORGEHENSWEISE

• Implementierung eines neu designten Planugsprozesses über alle Schnittstellen (Bulk, Verpackung, Lieferanten) auf Basis valider Prozess-Standards
• Lieferantenmanagement und Performance Monitoring
• Berichts und Steuerungs-Managementsystem neu aufgesetzt mit KPIs zur Zielgrößenerreichung, Leistungsmessung und strukturierter Ursachen-bekämpfung bei Abweichungen
• Einführung von OEE-Messungen an allen 10 Linien incl. Rüsten und Reinigen

UNSERE ERGEBNISSE

• Steigerung der Lieferperformance um 15 % bei einer Durchsatzsteigerung von 20 %

*OTIF: On Time In Full | **OEE: Overall Equipment Effectiveness